Cada vez escucho con mayor frecuencia una preocupación entre empresarios que llevan años, incluso décadas, al frente de sus negocios: están llegando a un límite. Las respuestas que les permitieron atravesar otras crisis parecen estar perdiendo efectividad.
Muchas empresas comenzaron 2023 con una posición de caja relativamente sólida y la expectativa de que un cambio de ciclo económico, acompañado de un shock de confianza, impulsaría una recuperación sostenida de la demanda.
Pero el escenario que enfrentan hoy es bastante diferente.
Después de una recuperación que para muchos resultó breve, llevan tiempo haciendo lo que saben hacer cuando las cosas se complican: ajustar.
Consumieron reservas, redujeron personal, eliminaron gastos improductivos, renegociaron contratos y optimizaron procesos.
Y, sin embargo, están descubriendo que todo eso no alcanza.
¿Es un problema de costos o de demanda?
Esta es, posiblemente, una de las preguntas más importantes que deberían hacerse hoy muchos empresarios argentinos.
Porque si el problema es una demanda débil, la pérdida de clientes o una mayor competencia internacional, difícilmente pueda resolverse exclusivamente reduciendo costos.
Por supuesto que mejorar la eficiencia es necesario. Pero una empresa puede ser cada vez más eficiente y, al mismo tiempo, menos competitiva.
Puede producir mejor, reducir gastos y optimizar recursos, pero continuar perdiendo ventas porque sus productos ya no encuentran la misma demanda, sus clientes cambiaron o sus competidores ofrecen alternativas más atractivas.
La eficiencia mejora cómo hacemos las cosas. La competitividad también depende de qué ofrecemos, a quién y en qué mercados.
Confundir ambas cuestiones puede llevarnos a seguir aplicando una solución correcta sobre un problema equivocado.
Cuando el ajuste empieza a comerse el negocio
Las políticas de optimización tienen un límite: cuando comienzan a comprometer las capacidades básicas de funcionamiento de la empresa.
Ya no se trata de eliminar gastos superfluos. Se empieza a discutir la continuidad de áreas, equipos, capacidades comerciales o inversiones necesarias para competir.
Hay un punto en el que seguir achicándose deja de ser una estrategia de supervivencia y comienza a comprometer la viabilidad futura del negocio.
Cuando se alcanza ese límite, las decisiones cambian de naturaleza. Ya no alcanzan los ajustes marginales.
Se abren entonces dos grandes caminos: una reingeniería profunda del negocio, que probablemente demande financiamiento extraordinario, o una revisión de la estrategia comercial y competitiva, que exige creatividad, innovación y nuevas inversiones.
Buscar otros clientes, desarrollar propuestas de valor diferentes, explorar mercados, construir alianzas o generar nuevas fuentes de ingresos.
No necesariamente se trata de abandonar el negocio actual, sino de encontrar nuevas formas de aprovechar las capacidades existentes.
El costo de esperar
Existe una tentación comprensible de seguir esperando que se recupere el consumo, mejore el crédito o el mercado vuelva a comportarse como antes.
Pero aun si la demanda se recupera, nada garantiza que vuelva a distribuirse entre las mismas empresas, productos y canales.
Mientras tanto, cada mes de espera puede significar menos liquidez y menor capacidad de transformación.
Quizás la discusión que hoy deberían tener muchos equipos directivos no sea cuánto más pueden reducir sus costos, sino algo bastante más incómodo:
¿Estamos atravesando una dificultad transitoria que podemos resistir con nuestro modelo actual, o estamos intentando sostener un negocio que necesita cambiar?
Porque cuando llegamos al fondo de la olla, seguir raspando difícilmente sea suficiente.
Y anticiparse, antes de agotar los últimos recursos, puede marcar la diferencia entre sobrevivir y construir una nueva etapa.
Fernando Pioli
Navanala | Estrategia y transformación empresarial
